在公司经营不景气的时候，为了降低成本，往往被迫裁员。但是，在裁员之后，很容易发生调度不当的情况，如果仅裁员，不精兵，就会严重影响公司的整体效能，最终造成无法弥补的巨大损失。因此，公司在裁员时，应当充分运用“6R”策略，以保障裁员之后的正常运营;在裁员后，要马上并用“6C”策略，进行精兵，以组建一支高绩效的团队。

　　“6R”裁员

　　第一、合理瘦身(Reduction)：由于公司的行政、总务、后勤等人员，对生产或是业务的直接贡献不大，当公司经营绩效低沉时，这些公司内部“公务员”往往会被认为是一项很沉重的负担，所以应该成为公司裁员时最“优先”考虑的对象。

　　公司的“公务员”是重质不重量，在精不在多。应以最合理的人数，来发挥最高的绩效。

　　第二、心理重染(Redye)：公司在裁员时，一定要对有幸留下来的人员进行心理建设，用公司目标及理念再次熏染他们。

　　第三、作业再造(Restoration)：人员裁减后，公司的许多作业，可能因人之离去而脱节，所以，在人事精简的同时，要同步进行作业再造。并掌握以下要诀：

　　(1)快速――因为人事已经精简了，新的作业流程如果不能及时推出的话，后果就不堪设想。

　　(2)客观――在进行作业再造时，要屏除人为因素，同时要考虑可行性及后果，否则制定出来的流程，仍是一个受人牵制的制度，会在操作中失败。

　　(3)公正――除了减掉一些不必要的表单、流程之外，部分工作要加以重新分配，在分配新工作时，不仅要考虑工作的数量，还要考虑工作的复杂性与难度，不能出现劳逸不均的状况，否则会影响到一部分员工的士气。

　　第四、制度更生(regeneration)：变更一个制度，往往是牵一发而动全身，可以说是一项大工程，所以，公司一定要定期进行工作盘点，把一些不合理的或者是重复的制度找出来，加以删除、合并、简化，让作业趋向合理化，这样，可以提升工作品质，提高工作效率。

　　第五、E化遥控(Remote-control)：如果公司能够充分地运用电脑科技，把很多原来依赖人工来完成的工作转化为E化的话，不但可以减少人力需求，提高工作效率，还可以减少纸张用量，降低运营成本。

第六、适时激励(Reactance)：一般公司在人事精简之后，人是少了，事情却多出来了，这样的改变，相信对任何的上班族都会不称心，而最头疼的恐怕是各部门的主管了，他们夹在公司与部属之间，左右为难。这个时候，如果能有好的措施来激励的话，对弥补员工心理上的不平衡，会有很大帮助。

　　“6C”精兵

　　当然，公司裁员的目的不能仅仅是为了节省成本，裁员的最高目标在于精兵――建立高绩效的团队，充分发挥竞争力。

　　公司可以根据行业特征、产品周期、竞争状况及战略目标的需要，从产品研发、技术生产、市场推广、客户服务等部门中各选拔一至三位成员，组建成跨职能的“精兵团”，参与公司的各项专案作业。

　　第一、冲突管理(conflict)

　　在精兵团中，由于每个成员的家庭背景、教育及经历的不同而导致的个性差异，难免会对某些专题的见解发生冲突。让成员学习以下四种技巧有助于冲突的解决：

　　(1)善解――遇到冲突时，不要想“如果现在处理这个议题，将会延误会议的进行”，而是“如果我们调解了这个差异，将会增进信任与创造力”。

　　(2)同理――这个技巧就是在心中“穿上他人的鞋子走路”，站在对方的立场思考，“如果我是当众受到批评，会有何种感受?”“如果我是他，当时会说些什么话?”

　　(3)锁定――所谓“锁定”，就是在遭受质疑后，不要急于在情绪上引起反应，而要学会自持与控制。

　　(4)承诺――如果每个成员对于公司的愿景了然于心，他们知道应如何做才能配合公司的目标，同时甘愿为公司或团队的共同目标而暂时将个人的需求放在一旁;当有冲突发生时，能以符合公司的价值、目标作为解决问题的重要判定准则。

　　第二、贡献管理(contribution)

　　为了提升精兵团成员对公司绩效的参与，公司高层人员可思考以下3项影响个人贡献程度的因素：

　　(1)向心力――当每个成员都认为自己是精兵团的一分子时，他们就愿意贡献，同时贡献越多，越关心团队的成败。为了提升成员的向心力，公司领导者必须将相关资讯告知每位成员，要求人人介入，以及维持一种和谐的气氛。

　　(2)自信力――为了孕育对于精兵团的自信力，公司领导者应让每位成员看到其他成员的才能、经验以及成就，并且让公司过去的辉煌战果随处可见。

　　(3)接受力――当成员参与决策时，给予适当的新知传播与训练，并新生他们的经验，让他们觉得自己能力在增强，定会更为投入。

　　第三、沟通管理(communication)

　　如果想让精兵团发挥最大的潜能，必须能让成员畅所欲言，让他们说出心中所想，要求协助、分享新的或不成熟的点子，或规避作出错误的决策风险。只有善意的、开放的与积极的沟通，才能制造出如此气氛。

　　(1)善意的沟通――只有在成员彼此相知和尊重的状况才可能发生。成员关心对方工作之外的生活状况，尊重彼此的文化差异，在开玩笑以及进行其他一般性谈话时，不至于冒犯对方。

　　(2)开放的沟通――对于团队的成功也很重要。为了评估工作绩效，成员必须诚实的回馈，接受建议性的批评和随意讨论任何想到的课题。为了能做到这个地步，需要直接和诚实的沟通，真诚的支持。

　　(3)积极的沟通――会影响团队对于工作的投入。公司领导人应提供关于倾听、回应、用词的使用技巧、会议管理、回馈与共识建立等的训练，其目的是提升精兵团成员积极正面地沟通问题的能力。

　　第四、合作管理(cooperation)：

　　如果公司的组织架构比较复杂，成功与否就更加依赖于员工之间对于互相依赖的认知。公司高层人员如果能够掌握并善于运用以下要点，或许有助于提升成员之间的合作。

　　(1)贯彻性――要求每个成员必须言出必行，贯彻到底。成员们也必须深知，作为公司先锋队的一份子，自己去做或不做某件事，对于其他人会有很大的影响。这就要求每个成员都必须信守承诺，将自己的行为改变得更加具有贯彻性。

　　(2)创造性――创造力能在团队中盛行必须依赖其他精兵团其他成员的支持。虽然领先以新的方式做事会有风险，但是这种风险在同仁们愿意原谅错误，尊重个别差别差异的气氛之下，让大家愿意尝试。

(3)及时性――所谓及时性，就是成员愿意尊重他人的时间，准时参与会议，迅速地分享资讯，与队员快速简捷地沟通。

　　(4)慷慨性――要培养和发展出一种团队的慷慨精神。领导人应在内部制订出发扬团队精神的措施。

　　第五、变革管理(change)

　　精兵团成员，作为公司的先锋队员，不但要能够回应变革，更要带头发起变革。为了协助精兵团面对变革管理，公司领导者必须确认任何变革所附带的潜在危险，并且协助团队成员警觉任何可能的机会。他必须让成员在冒风险时感到有安全的保障，同时在创新时有足够的时间、空间与工具。

　　第六、联系管理(connection)：

　　(1)与公司的联系性――团队领导者为鼓励这类联系性，应保持这种沟通管理的公开：一方面将公司高层管理者的优先顺序、成功与头痛的讯息告知成员，另一方面将团队的需求、成功和疑问等讯息也流向高层，建立彼此支援的联系网。

　　(2)与部门的联系性――为了强化与其他部门的联系性，可以考虑与他们举办跨部门的周会或月会，也可以邀请其他部门派代表参加精兵团的团队会议。

　　(3)与员工的联系――为了发展和维持这类联系性，公司可以提倡以下规则或风气：成员自愿互助;在一起作业时相互照应;共同受训;分享资源;提供问题改善的建议;在会议之间或之后小聚一番等。

　　近年来，市场激烈的竞争使许多公司在走向裁员的命运时，才想到赶快设法精兵与提高效能。事实上，根据管理学的基本原理，团队的高效，是建立在组织创新的基础上的。因此，要想预防并且真正解决裁员的问题，必须要回到原点，从管理的最基本原则着手。在短期或者长期的经营管理过程中，要靠在组织设计上，在工作设计上，在绩效指标上，随时针对企业环境的变迁而做必要的创新，必要的改进，必要的改造，以至必要的变革，而不是等到公司的帐号上无钱为员工发薪资了，才想到如何遣散人员的问题，如果真是那样，公司离关门的日子就不远了。